财务管理的三大领域是_基于火电行业浅谈"对标管理"在财务管理领域的应用

　 基于火电行业浅谈"对标管理"在财务管理领域的应用

　财务管理部 **

　当前的中国经济形势乃至全球的经济形势，俨然正处在又一个寒冬之年，“从管理要效益”、“靠管理过冬”、“修炼内功”成为从中央企业到民营企业共同的认知。对标管理是管理学中的一种方法，在企业经济管理中的应用也越来越广泛。同时，国投集团在2012年度工作会议上王会生总裁也做出了“要提倡比贡献，通过与先进水平、优秀企业对标、主动寻找自身管理上的‘短板’，不断改进提高，实现健康发展。”的要求。本文通过对“对标管理”方法与“财务管理”的分析介绍以及两者的相融合，基于火电行业探索财务领域中“对标管理”方法的有效运用，以达到“管理提升”的目的。

　一、对标管理的实质

　现代管理学中提到的管理方法有很多，全面预算管理、目标管理、战略管理、绩效管理、细节管理、危机管理等管理方法在企业的生产经营发展的应用中都发挥了积极作用。据统计，世界500强90%以上的公司都在运用“标杆管理”，但是所用深度不一样。“对标管理”是一种管理学方法，更是一种管理工具，它可以帮助企业去创造自身的管理模式或是工作模板，可以让组织管理这从纷杂的管理理论中让日常工作变得简单而高效。

　对标管理，又称标杆管理，是企业不断将自己的产品、服务以及管理实践活动与最强的竞争对手或那些被公认为是行业领袖的企业产品、服务及管理实践活动进行对比分析的过程，实质上是一种为了促进企业真正绩效的改进和提高而寻找、分析并研究优秀产品、服务、设计、机器设备、流程及管理实践的系统方法和过程。对标管理是企业绩效评估、持续改进、战略制定、增长潜力、增强学习的管理工具。对标管理在国外已有10年多的历史，发展出各种不同的流程模式，不论是全录的十步骤流程、AT&T的十二步骤流程还是IBM的十四步骤流程，其管理的内在精神与原则都是一致的，对标管理在实施上基本可以分为五个步骤：一、确立对标管理的对象和目标；二、检查业务流程，确定关键变量；三、寻找标杆；四、系统比较和学习；五、实施评价与提高。简单来说就是从“立标—对标—达标—创标”的循环过程。

　美孚石油公司曾经是全球行业第一，但管理者仍然发现自身存在诸多的问题，其中一项就是加油站服务的问题：速度慢，导致顾客排长队，造成客户的流失；其次，客户提出意见，结果服务态度还不好。美孚管理者正可谓敬业，认识到一定要解决这些问题。“速度问题”选择了职业赛车队，车队人员统一着装，站位标准，动作也是标准化的，哪些动作需要多少时间来完成。美孚公司将这种“标准化”引入到加油站同时开辟快速加油通道，使服务的速度得到提升。“微笑问题”找到了全美最温馨酒店—丽嘉卡尔顿酒店，卡尔顿酒店力图使标准化和个性化的服务达到平衡，客户数据相当完善，存有所有入住客户的个人信息，细致到客户的个人喜好都会被记录起来，下次入住时就会根据喜好提供

　“小甜点”、“黑咖啡”等个性化服务。美孚公司通过寻找确定榜样标杆对自身问题予以解决，使加油站第二年的销售额增加了10%。这就是对标管理著名的应用案例。我们可以看到，对标管理不仅仅单纯是企业管理中一些指标数据的对标，更是管理文化管理理念的对标，它也不局限于同一行业对标，往往异业对标更能够快速找到解决问题的方式方法。

　二、在财务管理领域推广标杆管理存在的问题

　对标管理是一种可以涉及到各行业各领域的管理工具，将其应用到财务管理领域后受财务管理人员思维较为局限的影响存在一些问题，我总结如下:

　（一）、财务管理人员的对标管理意识较弱

　财务管理人员普遍认为，财务工作从资金管理、资产管理、税务管理等各个层面，从法律法规到准则制度流程，从内部审计到外部评审检查，其业务已自成了一套“标准”，对标还有必要吗？标杆不就是各项规定吗？随着国家对内控管理、“小金库”管理等工作的开展，赋予了财务管理人员更多的监督控制职能，对财务管理工作的实质理解不到位影响了一些财务管理人员对标杆管理的局限性思考和不理解不接受，对标杆管理的理解也仅仅是停留在选择针对哪几个财务指标去寻找标杆的层面，并没有深入领会标杆管理的管理理念。

　（二）、对标管理中财务指标体系的选择方向不准确

　在现实工作中，财务人员以及一些专业咨询公司在建立财务对标指标体系时总会沿着财务分析的思维定式确定一些不符合“标杆管理”实质的财务分析指标作为对标管理中的财务对标指标，例如“净资产收益率”、“单位生产成本”、“利润总额”等，有时候还会选择一些不可寻标不可对标的指标，例如上网电价、脱硫电价、折旧率、适用税率等。财务分析指标不等于财务对标指标，财务对标指标的选择错误会造成对标管理的流于形式。

　（三）、财务对标标杆选择困难

　国内的对标管理大部分行业都是停留在同业对标的层面，一方面多数企业很难取得竞争对手的数据以及深入的管理理念和方法，即便是通过调研公司、权威著名的咨询公司以及行业协会得到的数据，其真实性也不能够得到保证，再加上受商业机密的限制使财务管理很难实施全面的大规模的对标，造成对标标杆的局限以及对标管理不能有效深入开展。

　三、对标管理在财务领域的应用

　通过对“对标管理”理念的理解以及对在财务领域应用“标杆管理”存在问题的分析，我结合自身在财务管理以及在推广对标管理过程中总结出的经验，对对标管理在财务领域如何更好的应用提出以下见解：

　（一）立标-----财务对标指标体系的建立以及标杆的确定

　“立标”是整个对标管理活动开展的起点，也是企业对“对标管理”理解应用是否成功的重要一步。“立标”其一是选择业内外最佳的实践方法，以此作为基准、作为学习对象；其二是在企业内部培养、塑造最佳学习样板，可以是具体方法、某个流程、某个管理模式，甚至是某个先进个人，成为企业内部其他部门或个人的榜样。“立标”环节在财务管理领域主要是对标管理理念的渗透、财务对标指标体系的建立以及寻找标杆三个方面。

　1、对标管理理念的推广

　加强对“对标管理”理念的培训推广，让管理人员看到感受到“对标管理”取得的实际效果，充分理解“管理”的重要性，理解“管理出效益”是当今经营管理的主要方向，了解适用管理工具的应用所产生的积极作用，引导财务管理人员打破思维定式，主动参与管理，提供决策依据，强化控制职能，利用管理工具提升财务管理效率。

　2、财务对标指标体系的建立

　财务对标指标不等同于财务分析指标。以“权益净利率”为例，其作为一个财务分析的综合指标全面的反映了企业经营状况，借用“杜邦分析法”将其进行分解不难发现，该指标综合体现了企业的盈利、资产管理、负债以及经营增长的能力，再利用“业务财务”的概念继续分解，该指标最终落实到了涵盖生产管理、安全管理、经营管理各个层面。就此，类似于“权益净利率”这样的综合财务分析指标并不适合纳入财务对标指标体系。

　财务对标指标的选择范围不应局限于数字化的指标，应当包含财务管理优良方法，采用广义的“指标”，而非狭义的“指标”，指标确定应该是从财务管理工作的实质出发，选择具有可对比性可操作性可量化的指标为原则， 将财务管理及对标管理做到两者的有效融合，将管理方法落到实处。我根据上诉原则建立了如下财务对标指标体系：

　标杆项目

　对标指标

　控制点

　一、“标准化”建设

　1、制度流程全面有效

　2、部门职责清晰有效

　3、岗位职责明确

　1、制度流程是否满足集团、公司目前及未来发展的需求，是否具有较高的可操作性及满足效率要求

　2、部门职责全面、清晰

　3、各岗位职责分工明确，无重复无漏项，工作标准清晰

　二、资金管理

　1、电费回收率

　2、票据兑现率

　1、货币市场分析到位，筹资方案论证有效，资金成本合理控制

　3、综合资金成本

　4、资金计划执行率

　5、资金归集率

　6、融资计划完成率

　7、日均资金持有量

　2、资金结构合理，偿债风险可控

　3、资金周转快速高效

　三、资产管理

　1、不良资产率

　2、资产投保率

　3、保险理赔获赔率

　4、已达到预定可使用年限在用资产数量

　5、权属证明完整

　6、资产盘点真实有效

　7、资产管理方法合理运用

　1、资产管理方法科学，有效实施

　2、资产状况客观真实

　3、资产周转效率合理

　四、财税管理

　1、适用优惠政策应用

　2、税收遵从度

　3、综合税负率

　4、税法宣传到位

　5、进项税额认证度

　6、罚款、滞纳金“0”发生

　1、财税政策的理解应用有效

　2、税收筹划方案科学合理

　3、照章纳税

　五、财务分析与预测

　1、分析及时全面准确

　2、预测准确性

　3、预算执行偏差率

　1、财务分析全面及时准确客观

　2、考虑因素全面，预测准确，为管理者提供依据

　六、内部控制管理

　1、控制有效性

　2、内控缺陷数量

　3、内控缺陷改进数量

　1、内控活动组织有效

　2、无失控事件

　3、内控缺陷整改及时到位

　七、会计基础工作

　1、业务处理及时准确性

　2、报表编报及时准确性

　3、台账记录完整性

　4、内部交叉检查率

　5、会计档案完整

　1、基础工作是否符合会计工作规范要求

　2、业务处理合规、及时

　3、报表编报及时准确

　4、单据审核严格，依据充分

　5、备查帐、台账建立满足管理要求，记录完整正确

　6、严格执行权限审批流程

　八、其他管理指标

　1、财务信息化管理水平

　2、培训计划完成率

　3、财务人员能力评价（职称、学历、专业技能、沟通技巧、分析判断能力、执行能力、应变能力、职业操守等）

　4、与各职能部门协作关系

　1、各系统是否满足财务管理需要有求，系统维护是否到位

　2、人员培养、梯队建设是否符合公司经营发展需要

　3、主办事项是否有计划有组织有量质期要求有落实，协办事项是否积极主动参与其中，配合高效

　以上指标体系可根据企业自身经营发展以及财务管理的现状有选择性、有针对性、有重点的进行搭配组合，建立具有自身企业管理特点的财务对标指标体系。

　3、标杆榜样的选择

　受商业机密的约束，竞争对手的经营数据取得较为困难，在开展财务领域对标时，从设定指标体系到选择标杆榜样时转移对财务数据的关注，将重点放在集团内外、行业内外的管理方法和管理质量上来。我认为，财务领域的标杆榜样的选择主要从以下几个途径取得：其一，充分发挥集团优势开展业外对标，利用集团各板块不同的业务特征，建立相互交流学习的平台，寻找业外的标杆榜样；其二，发挥子公司和行业协会专业化管理的优势开展业内对标，在同一板块相同业务间寻找标杆榜样；其三，利用目前现有的第三方咨询、评价、审计机构的资源，了解集团外先进管理方法和应用，在不涉及商业机密的情况下，开展集团外的标杆选择；其四，标杆榜样的选择还可以是企业内部的绩效标准或历史最佳效果，可以是部门内或部门外甚至可以是某一位员工所表现出来的最佳作业典范。

　标杆榜样的选择并不是一成不变的。针对一些长期战略性、管理办法的对标活动可以选择静态瞄准，选择较为固定的标杆榜样，通常静态瞄准的过程也是实施目标与计划的过程。针对一些动态的对标活动需要作出迅速、快捷的反应时可以选择动态瞄准，运用动态瞄准选择变动的标杆主要是针对一些具有动态反应的流程、技术等。

　（二）对标----寻找差距，探索方法与途径

　对标就是对照标杆测量分析，发现自身的短板，寻找差距，并分析与尝试自身的改进方法，探索达到或超越标杆水平的方法和途径。例如，针对会计基础工作中编表编报及时性的问题，通过寻找，标杆榜样的报表及时性达到次月2日内编报完成。通过对该项工作流程、实施的分析判断，影响报表编报及时性的可改进的主要因素有：每月材料出库处理比原定25日推迟至

　30日，要求各职能部门30日以前履行完业务范围内的报账程序延迟到了次月1日，受其影响银行对账也相应延迟至2日，由于以上因素影响，财务报表编报的及时性与标杆榜样相差2日。经分析制定以下改进措施：严格履行制度流程规定的时间要求，对违反制度流程的行为按照制度规定提出考核意见并实施。

　对标环节的重要内容就是与标杆榜样比较，发现差距，分析判断差距产生的原因，制定改进措施。对标环节是 实施“达标”环节的重要基础。

　（三）达标----财务管理工作的改进落实

　达标就是根据对标过程中制定的方法和途径予以改进落实，在实践中达到标杆水平或实现改进成效。“达标”重在落实，要做到有计划，有组织，有监督的闭环管理。达标的落实到位和不断的改进以及对标杆榜样的突破标志着达标工作阶段性的成果展示，也是进行创标必不可少的支持。

　（四）创标----分析评估进入标杆环

　创标就是通过对标活动的开展和沉淀，形成超越最初选定的标杆对象，形成新的、更先进的实践方法，进入标杆环，直至成为行业的标杆榜样。

　对标管理工作的目标就是最求卓越、持续改进、创造优势，简单来说，“创标”实质上就是对标管理工作的终极目标。

　对标管理工作也是一项系统性的工程，需要专门的职能机构或部门进行组织领导，需要有详细的工作计划及目标予以推进，需要相应的“标准”予以支持。企业在开展对标管理之初也不适合全方位各角度的开展，在现实工作中，可以选用某个部门或是某些重点需要提升的工作做为试点，本着“管理提升”和效益原则逐步推进。

　结合以上的理论和思考，财务管理部在对标工作的开展中注重管理理念的灌输和引导，避开量化指标获取有难度的问题，先从管理方法和基础工作着手，选取了业内标杆，也通过差距查找，交流学习，分析改进，逐步将财务对标工作推进。

　“对标管理”仅仅是众多管理工具中的一种，为何选择 “对标管理”作为管理手段进行推广，究其原因就在于该种管理工具即全面又简单，即直观又有效。财务管理的理念在各个行业之间是相通的,财务工作利用"对标"这种简单全面有效的管理工具，实现其“不断测量分析与持续改进“的意义，将“立标-对标-达标-创标”渗透到财务管理领域，逐步形成具有特色高效的财务管理文化。